Im Zuge meiner diversen Beratungs-/ und Beiratstätigkeiten, bin ich diese Woche über die spannende Frage gestolpert, was man als erfolgreiches Familienunternehmen denn nun tun sollte, um aktiv an der eigenen Zukunftsfähigkeit zu arbeiten.
Da ich es für essentiell halte, gerade wenn man erfolgreich ist, weiter am Unternehmen zu arbeiten, um auch noch in Zukunft erfolgreich zu sein, nehme ich diese Frage gerne auf und versuche ein paar Anregungen aufzuzeigen, wie ein aktives Gestalten der Zukunftsfähigkeit aus eigener Stärke heraus gelingen könnte.
Der eigentliche Schlüssel zum Erfolg liegt meiner Meinung nach dabei in einem wirklich funktionierenden, prozessual im Unternehmen verankerten Innovationsmanagement (weil dieses sozusagen das Zukunftsmanagement des gesamten Unternehmens bildet und nicht nur den Fokus auf neue Produkte oder Lösungen legt), welches permanent Entscheidungskriterien für die Geschäftsführung erarbeitet, die dann bei so ziemlich jeder wichtigen Entscheidung im Unternehmen, als Grundlage und Rahmen dienen sollten.
FUTURE ROADMAP
Das Ziel des Innovations-/Zukunftsmanagements eines Unternehmens muss es ja sein, dass der jeweilige Geschäftsführer (mit seinem Team) anhand der erarbeiteten, fakten-/datenbasierten und zur Verfügung gestellten Informationen entscheidet,
in welchen Märkten,
für welche Kundengruppen,
mit welchen Lösungen (Produkte, Dienstleistungen, Services,...),
mit welchen eigenen Kompetenzen und
unter Verwendung welcher Technologie,
das Unternehmen in den nächsten 1-5 Jahren aktiv und erfolgreich sein will.
Sobald diese Entscheidungen getroffen wurden, kann man diese in eine "Future Roadmap" überführen (siehe Grafik).
Das sollte doch in jedem Unternehmen das Zielbild sein, anhand dessen jegliche operativen Entscheidungen im Tagesgeschäft getroffen werden sollten. Nur Entscheidungen die dem Unternehmen dabei helfen, dem gemeinsamen Zielbild näher zu kommen, sind sinnvolle Entscheidungen.
Hierdurch wird z.B. vermieden, dass Entscheidungen, die isoliert für sich genommen sinnvolle Entscheidungen wären, aber keinen Wertbeitrag auf dem Weg zum Zielbild leisten, durch die klare Zielausrichtung anders ausfallen, als sie es würden, wenn das Zielbild unklar ist.
Wie kann sich die jeweilige Geschäftsführung nun darauf verlassen, dass die vorbereiteten Entscheidungsvorlagen sinnvoll sind und welche Parameter werden in den Entscheidungsvorlagen denn eigentlich berücksichtigt?
MÄRKTE & KUNDEN
Wie oben schon kurz erwähnt, spielen Märkte und Kunden, bzw. Kundengruppen für mich eine entscheidende Rolle, denn aus meiner Sicht ist es ja gerade der eigentliche Sinn und Zweck eines Unternehmens, Lösungen (Produkte, Dienstleistungen, Services, etc.) für Kunden in unterschiedlichen Märkten anzubieten.
Dementsprechend muss sich jedes Unternehmen permanent damit beschäftigen, welche Kunden-/ und Marktpotentiale, vor allem in einer volatilen Welt, existieren und daraus schließen, welche Lösungsangebote das eigene Unternehmen idealerweise am Markt anbieten kann (Stichwort: ideales Nutzen-/Preisverhältnis für den Kunden).
Um hier die Geschäftsführung in die Lage zu versetzen, kluge und nachhaltige Entscheidungen zu treffen, muss das Zukunftsmanagement sich ständig und intensiv damit beschäftigen, wie sich Marktpotentiale, Wettbewerbssituationen in den Märkten, Rahmenbedingungen der Märkte, Kundenpotentiale, Kundenprobleme, etc. zu Gunsten oder Ungunsten des jeweiligen Unternehmens verändern.
Wichtig ist es bei dieser Aufgabe aus den schier unendlichen Optionen, die für das eigene Unternehmen relevanten Optionen durch schlaues "Bewerten und Priorisieren" herauszufiltern.
Unternehmen, die sich vor allem mit sich selbst beschäftigen (F&E Abteilungen) und aus einer "Innensicht" dafür sorgen, dass ihre bereits bestehenden Lösungen beständig besser werden, laufen Gefahr, extreme Veränderungen am Markt oder bei den Kunden zu verpassen und dann "innovative" Hochtechnologielösungen im Portfolio zu haben, die aber kein Mensch mehr braucht wie die Beispiele von Nokia oder Kodak zeigen.
TRENDS
Ergänzt werden diese Informationen mit weiteren (Micro-) Trends in den Bereichen
"Soziale Trends", also welche Parameter beeinflussen die Gesellschaft per se,
"Ökonomische Trends", also welche wirtschaftlichen Faktoren oder Rahmenbedingungen verändern sich, oder werden sich verändern und welche davon sind wichtig für das Unternehmen,
"Ökologische Trends", also wie verändert sich unsere Umwelt und welche Faktoren sind hierbei für das jeweilige Unternehmen relevant und zuletzt,
"Politische Trends", also politische Rahmenbedingungen, die für das Unternehmen relevant sein werden.
Wichtig ist auch hier, immer zu entscheiden, welche Parameter für das jeweilige Unternehmen von höchster Relevanz sind und welche nicht.
TECHNOLOGIE
Getrieben durch die exponentielle Entwicklung der Digitalisierung, stehen wir schon heute, aber in Zukunft noch viel mehr vor einem nahezu unendlichen Supermarktregal von Standardtechnologie, aus welchem wir uns theoretisch, frei bedienen dürfen, insofern wir die Technologie und vor allem die Möglichkeiten, was wir daraus machen können, denn nur verstehen.
Um überhaupt in der Lage zu sein, hier Entscheidungen treffen zu können, muss sich, meiner Meinung nach, jedes Unternehmen damit beschäftigen,
a) welche Technologien es überhaupt gibt,
b) wie der jeweilige Reifegrad der einzelnen Technologie ist und
c) auf welche Technologie(n) sich das Unternehmen fokussieren möchte.
Die generelle Technologieselektion hat bei schlauen Unternehmen eine enorme Auswirkung auf ein hoffentlich vorhandenes, strategisches Personalmanagement, denn ich würde ja als Unternehmer immer gerne wissen, welche Kompetenzen mein Unternehmen in den nächsten Jahren benötigt, um erfolgreich zu sein, um meine vorhandenen, meist extrem loyalen Mitarbeiter im Unternehmen frühzeitig in Richtung der in Zukunft benötigten Kompetenzen zu entwickeln, anstatt mühsam Ressourcen von außen ins Unternehmen holen zu müssen, wenn es vielleicht schon zu spät ist und im "war for talent" nicht nur exorbitante Preise zahlen, sondern schlimmstenfalls auch Menschen mit unpassendem Wertesystem rekrutieren zu müssen, weil ich als Unternehmen gar keine andere Wahl mehr habe.
WERTBEITRAG
Welchen Beitrag sollte nun das Zukunftsmanagement auf die Entscheidungen innerhalb der Geschäftsführung haben?
Anhand der bekannten "Future Roadmap" wird nun klar, mit welchen Lösungen das Unternehmen in Zukunft in welchen Märkten und bei welchen Kundengruppen plant, erfolgreich zu sei. Dabei ist bekannt, welche Technologien und Kompetenzen hierfür benötigt werden.
Somit sollten wichtige Unternehmensentscheidungen immer nach Ihrem Wertbeitrag hinsichtlich der "Future Roadmap" bewertet werden. Entscheidungen die einen positiven Wertbeitrag bezüglich Zielerreichung der "Future Roadmap" haben sollten positiv entschieden werden, solche die keinen oder nur einen geringen Wertbeitrag leisten, sollten negativ entscheiden werden.
Wie so eine "Future Roadmap" softwareunterstützt aussehen könnte, möchte ich Anhand des untenstehenden Beispiels von Itonics zeigen.
Selbstverständlich zeigen meine Anregungen nur ein paar "high-level" Möglichkeiten auf, wie man erfolgreiches Zukunftsmanagement betreiben kann. Ergänzen sollte man das Ganze natürlich sinnvollerweise noch durch ein kollaboratives Ideenmanagement, um die für das jeweilige Unternehmen und zu den bestehenden Kompetenzen passenden, besten Lösungen für die Märkte und Kundengruppen zu finden.
Wer generell an detaillierteren Informationen interessiert ist, kann mich diesbezüglich gerne persönlich kontaktieren.
Zum Schluss möchte ich noch auf die Reaktion des Familienoberhaupts hinweisen, der nach meinen Erläuterungen plötzlich wie vom Blitz getroffen konstatierte, dass das skizzierte Vorgehen, so wie ich es dargelegt habe, ja fast automatisch zu einer "digitalen" Strategie für das Unternehmen führen müsse!
Diese Aussage hat mich wirklich überrascht, denn für mich ist und war es ja völlig klar, dass natürlich genau dass das Ergebnis eines professionellen Innovations-/ Zukunftsmanagements sein muss, nämlich intelligente und zielgerichtete Entscheidungsvorlagen für das Unternehmen zu gestalten, welche dann maßgeblich die gesamte strategische Ausrichtung des Unternehmens definieren und wenn diese Erkenntnisse dann noch in eine "Future Roadmap" übertragen werden, steht die eigentliche "Strategie" transparent und datenbasiert fest.